Обмен опытом между предприятиями

Содержание

Как организовать обмен опытом в компании

Обмен опытом между предприятиями

Узнайте, как организовать обмен опытом между сотрудниками в компании, нужен ли обмен опытом между организациями, почему соцмедиа перестали быть модным трендом, а стали необходимостью.

Как проводится обмен профессиональным опытом

Обмен опытом производится внутри организации между опытными сотрудниками и новичками, которые недавно пришли на предприятие, имеют только теоретические знания без практического опыта. Стоит учитывать, что свои профессиональные секреты есть у каждого высокопрофессионального специалиста. По статистике, около 29 процентов мастеров своего дела не готовы раскрыть профессиональные секреты. При этом сотрудники предпенсионного возраста более охотно делятся своим опытом с молодыми специалистами. Среди работников старше 50 лет более 50 процентов готовы стать наставниками.

Скачайте документы по теме:

Организация обмена опытом проводится с помощью:

  • тренингов;
  • индивидуальных мастер-классов;
  • наставничества;
  • создания групп с назначением опытных сотрудников;
  • проведения мозговых штурмов;
  • внедрения общей базы данных;
  • ведения базы полезных источников;
  • горизонтальной ротации;
  • внутреннего маркетинга.

Скачать документ >>>

Каждый способ имеет свои преимущества и недостатки. Обмен профессиональным опытом во время тренинга, где задают частные вопросы, позволяет в течение короткого времени большому количеству молодых специалистов ознакомиться с эффективными способами решения тех или иных проблем, которые в настоящее время актуальны для тех, кто получил теоретические знания, но не обладает практическими навыками.  

Обмен опытом в компании между группами, занимающимися разными проектами, поможет уточнить детали, получить практические знания, которые позволят выполнять соответствующие задачи наиболее эффективными способами.  

Почему при обмене опытом соцмедиа не модный тренд, а необходимость

Анна Федак, директор по персоналу и административным вопросам компании EuroBusiness, рассказывает

Мое глубокое убеждение – компаниям нужно обеспечить свой персонал современными инструментами для общения, совместной работы, обмена опытом работы и знаниями. Используйте онлайн-технологии: видео- и веб-конференции, вебинары, внутрикорпоративные блоги, онлайн-профили сотрудников и форумы на корпоративном портале или в соцсети.

Когда мы запускали в нашей компании корпоративный портал, то сначала не хотели предоставлять сотрудникам возможность заводить свои персональные блоги и создавать обсуждения в форумах.

Но вовремя отказались от этой идеи. Мы подтолкнули сотрудников к открытому обсуждению и личных, и профессиональных тем, а не «перекрыли кислород».

Конечно, HR-менеджерам пришлось первые месяцы провоцировать общение на портале. Мы создали тематические группы – не только производственного, но и неформального содержания, например «совместный отдых», «благотворительные акции». Примерно раз в три дня мы открывали новые темы на форуме.

Разумеется, мы привлекали к работе и сотрудников других подразделений компании. Они не только участвовали в текущих обсуждениях, но и создавали собственные темы и группы. Особенно активно себя повели наши сотрудники из филиалов. Они первыми и без «HR-просьб» стали выкладывать фотографии из своих отпусков, делиться новостями и информацией, участвовать в обсуждениях рабочих вопросов.

Я очень рада, что все это принесло свои плоды. Наш корпоративный портал не просто «живет», он постоянно развивается и используется внутри компании для совместной работы и обмена опытом на предприятиях, для общения. И все это происходит уже без специальных усилий HR-подразделения.

Какие методики использовать при обмене опытом работы

Для обмена опытом между сотрудниками применяются различные методики. Индивидуальные мастер-классы помогают освоить навыки работы с определенными программами. Например, если более опытный специалист в совершенстве владеет программой Excel, а молодой специалист плохо ориентируется в возможностях, достаточно провести несколько уроков. После чего проверить результаты. Как правило, без дополнительного обучения такие уроки усваиваются максимально быстро.

Читайте в электронном журнале:

Наставничество – один из видов передачи опыта и формирования основных профессиональных навыков. К неопытному сотруднику прикрепляют наставника на длительный срок. Задачу наставников можно облегчить, разработав в организации наборы регламентов, инструкций и памяток, а так же таблиц, в которых представлены справочные данные. Кроме этого, рационально создать перечень справочных ресурсов, готовых сценариев по решению типовых задач. Работа наставника должна быть дополнительно оплачена.

Обмен опытом с помощью ведения базы полезных источников – не менее популярная и распространенная методика, с помощью которой любой сотрудник сможет воспользоваться полезными статьями, книгами, информационным справочным материалом, с помощью полезной информации выполнить поставленную задачу станет намного легче. Сотрудников необходимо стимулировать, чтобы они смогли пополнить эту базу полезной информацией. Например, если специалист посетил тематическую конференцию, стоит позаботиться о создании тематического отчета, который можно выложить в базу полезных источников. 

Внутренний маркетинг – это проведение регулярных опросов относительно возможностей по развитию компании. Рационально интересоваться, какие проблемы существуют в компании, где выявлены слабые звенья. В дальнейшем такие работы помогут организовать для неопытных специалистов тренинги или разработать программы обучения, которые позволят ликвидировать все слабые звенья в организации.

Обмен опытом методом назначения более опытного сотрудника руководителем группы полезен с точки зрения передачи ценных знаний подчиненным. Опытному специалисту рационально поручить вести соответствующий проект или назначить его ответственным за тот или иной процесс. Главное, чтобы руководитель не стремился выполнить все порученные задания самостоятельно, а распределял их между сотрудниками, объяснял, какие методики помогут быстро и эффективно выполнить каждое задание.  

Справка

Мозговой штурм – одна из методик обмена опытом:

  1. сотрудникам описывают проблему;
     
  2. предлагают обдумать все способы ее решения;
     
  3. после обсуждения предложенных вариантов выбирают оптимальную модель;
     
  4. далее усложняют задачу, обсуждение начинают с самых неопытных участников;
     
  5. если новички высказали свои способы решения поставленных задач, а опытные сотрудники представили свежие предложения, которые отличаются по уровню от остальных, выбирают оптимальный вариант, предлагая методики достижения цели. 

Совместное обучение на вебинарах. Прием передачи и обмена опытом малозатратный. Вебинар преимущественно проходит по скайпу. Участники задают ведущему ряд вопросов, на которые получают ответы. Кроме этого, участники общаются между собой, обсуждая конкретные проблемы, получают рекомендации и готовые способы по решению.

Нужен ли обмен опытом между организациями

Обмен опытом между организациями, работающими в той же отрасли, проводится при внедрении новых технологий, программ или иных изменений в сфере технологических процессов. Стоит учитывать, что в целях обмена опытом проводятся конференции, семинары, иные мероприятия, помогающие обеспечить присутствие большого количества специалистов из всех компаний, которые планируют провести обмен опытом.

Во время обмена опытом сотрудников могут направить в другую компанию, чтобы освоить все методики производственного процесса. Обучение проводят наставники или специалисты, которые овладели соответствующими навыками и технологическими процессами, могут обучить новичков. При заключении договора необходимо учитывать, что в процессе взаимодействия между организациями, являющимися партнерами, важно обеспечить взаимовыгодное сотрудничество.

Если компания установила новое оборудование, но никто из работающих специалистов не знает, как им управлять, помогут партнеры, которые на протяжении какого-то времени уже работают на таком оборудовании. Суть секондмента относительно проста. Сотрудники на практике приобретают необходимые навыки и знания в другой фирме. Затем возвращаются в свою компанию и обучают других специалистов.   

Причем внутренний секондмент отличается орт внешнего тем, что специалиста направляют для освоения новых технологий в другое структурное подразделение или отдел, филиал, который относится к одной организации.  

Руководитель при отборе сотрудников должен учитывать несколько важных условий:

направляемые специалисты должны уметь воспринимать и осваивать новую информацию;

уметь делиться полученными навыками и знаниями на практике, после возвращения придется обучить весь персонал, который будет работать по новым технологиям.

К техническим вопросам оформления относится составление договора, определение условий оплаты, сроков стажировки и т.д. 

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67017-kak-organizovat-obmen-opytom-18-m2

Обмен опыта между регионами необходим — аналитика недвижимости и строительства

В состав делегации вошли члены клуба: заместитель председателя РДКС, генеральный директор ГК «Сибпродмонтаж» Сергей Ковальский, генеральный директор ООО «РСУ-5 Новосибирскгражданстрой» Михаил Голубев, генеральный директор ООО «Бердский строительный трест» Александр Воронин.

Участники новосибирской делегации провели встречи и переговоры с руководителями Государственного совета Республики Татарстан, Министерства строительства, архитектуры и ЖКХ Республики Татарстан, Главного инвестиционно-строительного управления, Управления капитального строительства и реконструкции города Казани. Также новосибирцы посетили строящиеся и сданные объекты социального назначения (школы, детские сады, ФАП, клуб), побывали на строительных площадках и предприятиях строительной индустрии.

«Татарстан – один из бурно развивающихся регионов, поэтому интерес у других субъектов, в том числе и у Новосибирской области, к вашему региону очень большой», – констатировал в ходе переговоров Майис Мамедов. Он отметил необходимость укрепления связей между Татарстаном и Новосибирской областью, в том числе и в строительной сфере.

Успешная борьба с аварийным жильем

«В России сегодня строят много, и в данной ситуации обмен опытом между регионами, в том числе в сфере законодательства, необходим, поскольку у каждого субъекта есть свои особенности, – подчеркнул в ходе переговоров председатель Комитета по экономике, инвестициям и предпринимательству Государственного совета Республики Татарстан Марат Галеев. – Кроме того, такие встречи полезны с точки зрения установления бизнес-контактов».

Читайте также  Открытие предприятия с нуля

Руководитель профильного комитета также отметил, что существующая интеграция и кооперация между регионами России не отвечает современным запросам. «Возможности межрегиональной кооперации большие, и мы еще не исчерпали этот потенциал», – отметил Марат Галеев.

В Татарстане одна из крупнейших в России база строительной индустрии. С 2010 года здест введено и модернизировано 121 предприятие промышленности строительных материалов.

Он рассказал об опыте Татарстана в сфере строительства и ЖКХ, результатах реализации программы расселения ветхого жилья, а также о действующих программах социальной ипотеки и капитального ремонта. Ежегодно в республике строится около 2,4 млн м2 жилья. По этому показателю Татарстан, как и Новосибирская область, – один из лидеров среди регионов России.

А по расселению аварийного жилья республика опережает Новосибирскую область, и здесь новосибирцам есть чему поучиться у коллег. По состоянию на 1 января 2017 года при общем объеме действующего жилищного фонда порядка 100 млн м2 в Татарстане было зафиксировано около 800 тыс.

м2 аварийного жилья; в Новосибирской же области при суммарной площади эксплуатируемого жилфонда 67,4 млн м2 общая площадь жилых домов, официально признанных аварийными (по состоянию на ту же дату) – около 1,2 млн м2.

Одним из первых в стране Татарстан принял программу капитального ремонта многоквартирных жилых домов. «Закон проходил тяжело, ведь речь шла о дополнительных платежах населения (5 руб. с м2), – признался Марат Галеев. – Однако документ был необходим, и результаты его принятия очевидны: за 10 лет действия программы в республике отремонтировано более половины нуждающихся в ремонте многоквартирных домов».

От развитой стройиндустрии – к общей инвестиционной привлекательности

Обсуждали общие проблемы, которые в разной степени являются острыми для всех регионов. Среди прочего членов делегации Новосибирской области также интересовали вопросы сохранения и реставрации памятников истории и архитектуры, оснащения новостроек индивидуальными системами отопления, а также особенности подключения к инженерным и коммунальным сетям, подходы к инвестированию строительной сферы.

«В течение последних семи лет Татарстан сохраняет объемы ежегодного ввода жилья на уровне 2,4 млн м2 (в 2017 году – 2 млн 408 тыс. м2). Это позволяет обеспечить работой строительные организации и сохранить цены на жилье», – отметил в ходе встречи заместитель министра строительства Республики Татарстан Ильшат Гимаев.

По словам заместителя министра, база строительной индустрии Республики Татарстан остается одной из крупнейших в Российской Федерации, и она постоянно развивается и модернизируется. Всего с 2010 года в Татарстане введено и модернизировано 121 предприятие промышленности строительных материалов, в том числе в 2017 году – два предприятия. В 2018 году ожидается ввод шести новых производств.

Объем отгруженной продукции в 2017 году составил 33 млрд руб.

«Республика Татарстан имеет сегодня развитую инвестиционную инфраструктуру, это и особые экономические зоны, индустриальные парки, технопарки, инжиниринговые центры и бизнес-инкубаторы. Для инвесторов мы готовы обеспечить благоприятные условия вхождения в рынок, для нас важны прочные и партнерские деловые отношения», – добавил замминистра.

Ежегодно в Татарстане строится около 2,4 млн м2 жилья. По этому показателю республика, как и Новосибирская область, – одна из лидеров среди регионов России.

В ходе встречи руководитель Главного инвестиционно-строительного управления Республики Татарстан (ГИСУ РТ) Марат Айзатуллин представил федеральные и республиканские программы строительства и капитального ремонта, которые реализуются в республике.

Среди них – программы капитального ремонта образовательных учреждений, объектов культуры, зданий медицинских учреждений, детских оздоровительных лагерей, зданий учреждений социального обслуживания, сельскохозяйственных объектов, программы строительства ФАПов, детских дошкольных учреждений, школ, многофункциональных комплексов, универсальных спортивных площадок, крытых плавательных бассейнов и пр. Всего – 33. Программы работают достаточно эффективно. По вводу объектов социальной инфраструктуры Татарстан опережает НСО (за 2017 год республика ввела в эксплуатацию 96 таких объектов на общую сумму 5 млрд.

645 млн. руб, Новосибирская область – 20 объектов на 3 млрд 884 млн руб.). Здесь стоит добавить, что в Республике Татарстан в стоимость строительства объектов социальной инфраструктуры не включаются затраты на строительство внешних инженерных сетей; подготовка внеплощадочных инженерных сетей выполняется за счет бюджетов муниципалитетов.

«Мы заинтересованы во взаимовыгодных контактах»

Во время встречи гостям была презентована информационно-аналитическая система мониторинга состояния объектов строительства ИАС «Капстрой». Данная система предназначена для организации единой информационной среды для всех участников строительного рынка, начиная от формирования программы и заканчивая передачей объектов на баланс. В качестве примера был продемонстрирован ход строительства одного из объектов в онлайн-режиме.

Члены делегации познакомились с опытом работы по строительству объектов социальной сферы Лаишевского района, посетили Малоелгинскую среднюю школу, здание фельдшерско-акушерского пункта. Само здание ФАП совмещено с почтой. Этот проект, предусматривающий одновременную работу «под одной крышей» сразу двух столь необходимых для села социальных объектов, вызвал большой интерес у гостей.

«Самое главное – все объекты являются крайне необходимыми, они работают для людей. Это понимают и власти Татарстана, и Лаишевского района. Ваш опыт обеспечения населенных пунктов социальными объектами – один самых эффективных в стране», – отметил глава делегации Майис Мамедов.

Делегация побывала на строящемся универсальном спортивном комплексе «Усады», а также на строящемся жилом комплексе «Станция Спортивная», где сегодня помимо жилья активно возводится новый детский сад на 220 мест. В завершение поездки гости отметили, что у Лаишевского района есть что взять и применить на территории НСО.

«Я уверен, что положительный опыт Татарстана, с которым мы познакомились в ходе нашего визита, будет востребован в Новосибирской области, – оценил Майис Мамедов. – Хотелось бы расширить направления нашего сотрудничества, в том числе усилить бизнес-контакты. Мы заинтересованы в продолжении и развитии взаимовыгодных контактов между Новосибирской областью и Республикой Татарстан на различных уровнях».

Вперед – к цифровой индустрии

В ходе визита в Татарстан председатель Регионального делового клуба строителей Майис Мамедов и члены клуба Сергей Ковальский, Михаил Голубев и Александр Воронин приняли участие в форуме «Цифровая индустрия промышленной России», состоявшемся 6 июня в Иннополисе.

На форуме также побывали делегаты от министерства строительства Новосибирской области: заместитель министра Алексей Колмаков и начальник отдела жилищного строительства Ольга Козлова, заместитель исполнительного директора Ассоциации «Региональный Деловой Клуб Строителей» Елена Переладова и исполнительный директор ООО «Первый Строительный Фонд» Владимир Галенко.

Конференция ЦИПР – это актуальная межотраслевая площадка, созданная для обеспечения глобального диалога представителей промышленности, инвесторов и государства по самым острым и актуальным вопросам развития цифровой экономики, несырьевого экспорта, конверсии в ОПК и обеспечения кибербезопасности.

Среди участников форума – руководители федеральных и региональных ведомств, представители бизнеса, экспертного и научного сообществ.

Форум собрал на своей площадке 4 823 человека из 1 270 компаний и ведомств, из 44 регионов РФ и 14 стран мира. За дни конференции 367 спикеров приняли участие в 74 сессиях по самым разным направлениям цифровой экономики.

Мероприятие прошло при поддержке Администрации президента РФ, Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, Министерства экономического развития РФ, Правительства Республики Татарстан.

Делегаты от Новосибирской области приняли участие в работе панельной дискуссии «От совершенствования системы ценообразования и сметного нормирования до цифрового строительства». В работе сессии также участвовала первый заместитель начальника Главгосэкспертизы Ирина Лищенко, управляющий директор по контролю за строительством Госкорпорации «Ростех» Елена Сиэрра, представители Министерства строительства, архитектуры и ЖКХ Республики Татарстан.

В ходе дискуссии обсуждались вопросы перехода на ресурсный метод ценообразования, перспективы информационного моделирования в строительстве на всех этапах жизненного цикла строительства.

Источник: http://vseon.com/analitika/otchet/obmen-opyta-mezhdu-regionami-neobhodim

Обмен знаниями внутри компании. Опыт компании «Хлебпром»

Екатерина Козлова

Зачем сотрудникам обучать друг друга? Почему это выгодно и компании, и работникам? Как лучше организовать обучение? Каких результатов ожидать? Рассказ о программе «Внутренний преподаватель», действующей в компании «Хлебпром».

Об авторе

Екатерина Козлова, менеджер по оценке и отбору персонала в ОАО «Хлебпром». Окончила Челябинский государственный университет (специальность — «Менеджмент организации»). В сфере управления персоналом с 2010 года. В ОАО «Хлебпром» занимается подбором персонала, сопровождением внутрикорпоративной политики, программами адаптации, мотивации и оценки сотрудников, а также продвижением HR-бренда в социальных сетях.

Если вы владеете знанием, дайте другим
зажечь от него свои светильники.

Томас Фуллер

Уже лет двадцать компании активно поощряют обмен знаниями между сотрудниками (knowledge sharing), однако считать этот процесс результативным по-прежнему сложно.

Зачем делиться знаниями

Некоторые сотрудники не делятся опытом: нет ни времени, ни желания. Один боится утратить свой статус, став круговым мальчиком на побегушках. Другой тревожится о сокращении штата: «Если я поделюсь знаниями, зачем сам тогда буду нужен?».

Что знания отдельных сотрудников дают компании? Совершенно реальные успехи: привлечение новых клиентов, улучшение производственных показателей, новые виды продукции и услуг. Понимая это, в ОАО «Хлебпром» мы создали специальную программу — «Внутренний преподаватель». Цель — помочь сотрудникам обмениваться знаниями друг с другом, сделав этот процесс удобным.

Итак, задача компании — сподвигнуть сотрудников активно и с удовольствием делиться знаниями на благо их карьеры и организации в целом. Тогда компания сохраняет свой интеллектуальный капитал, даже если некоторые сотрудники решают уйти.

Как это организовано

Участвовать в программе «Внутренний преподаватель» просто — всего четыре этапа. Расскажу о каждом на примере тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала». Но сначала несколько слов о самом тренинге.

Научить сотрудников подбору персонала мы хотели давно. Это связано с особенностями структуры ОАО «Хлебпром». Хотя это и большая компания: четыре производственные площадки и 16 сбытовых подразделений, но сотрудники службы управления персоналом (СУП) есть не везде. Поэтому наймом и оценкой персонала занимаются руководители.

До недавнего времени эта деятельность не была обобщена: только сотрудники СУП проводили оценку кандидатов по принятой в компании модели компетенций, а руководители на местах действовали интуитивно, руководствуясь собственным опытом.

Именно поэтому начальник СУП и руководитель отдела подбора, адаптации и оценки персонала решили разработать специальный тренинг (чтобы персонал оценивался по единым стандартам на всех уровнях).

Итак, четыре этапа.

Заявка. Мы ждём от наших сотрудников предложений с темами обучения. Как понять, что тема актуальна? В первую очередь это относится к таким, с которыми у других сотрудников возникают затруднения (к примеру, низкая скорость работы в Excel и пр.). Это легко отследить, просто наблюдая за работой.

Создание программы. Сотрудники перед началом своей преподавательской деятельности проходят вводный курс — узнают, как лучше обучать взрослых. После — участвуют в специальном тренинге «Внутренний преподаватель». Здесь их учат проводить семинары и интерактивные учебные программы.

Читайте также  Учет автошин на предприятии

Далее вместе с руководителем проекта «Внутренний преподаватель» участник составляет программу обучения (определяет целевую аудиторию, содержание, число потенциальных учеников и др.), после чего формируется пилотная учебная группа.

Целевую аудиторию тренинга «Эффективный подбор и оценка персонала» составили руководители высшего и среднего звеньев, а также сотрудники из кадрового резерва, претендующие на руководящие позиции. Участники программы должны были освоить такие инструменты, как интервью с оценкой компетенций, кейс-интервью, проективная методика.

Тестовый запуск. Под контролем руководителя проекта новичок проводит первый семинар. По окончании это занятие анализируется, мнением делятся и ученики, вносятся корректировки. Если тренинг прошёл успешно, то он ставится на поток.

Реализация. На этом этапе сотрудник самостоятельно проводит обучение и оценку его результатов, при необходимости советуясь с профессиональными тренерами.

На сегодня тренинг по подбору прошли уже более 40 человек.

Польза программы «Внутренний преподаватель»

Начнём с пользы для компании:

  1. Компания не тратится на внешних тренеров.

  2. Освобождается время штатных тренеров для других проектов.

  3. Компания получает высококвалифицированных и разносторонних специалистов.

Выгоды, которые получают сотрудники:

  1. Растёт профессиональный уровень.

  2. Сотрудники учатся говорить публично, что востребовано не только на работе.

  3. Многим просто интересно освоить новую специализацию — преподавателя, тренера.

  4. Корпоративные подарки в благодарность за качественное обучение. Причём сотрудник сам выбирает подарок: это может быть и iPad, и интересный тренинг за счёт компании.

Программа действует в компании уже два года. За это время у нас появилось более восьми курсов. Среди них: «Основы управления проектами», «Работа в Excel и учётной базе», «Эффективный подбор и оценка персонала», «Основы финансовой грамотности», «Маркетинг для немаркетологов» и другие). Всего восемь внутренних преподавателей из числа сотрудников успели обучить более 330 коллег.

Помимо внутренних достижений, у проекта есть и внешнее признание. Буквально на днях «Внутренний преподаватель» занял третье место в номинации «Эффективно» на всероссийском конкурсе лучших проектов по нематериальной мотивации персонала Nomination Awards 2014. Это почётное место занял каждый из тех, кто вложил энергию и усилия в обучение коллег. Мы искренне благодарны всем нашим внутренним преподавателям за эту важную работу!

Если и вы желаете поделиться профессиональными знаниями и реализовать преподавательский потенциал, добро пожаловать в нашу команду!

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/op/obmen-znanijami-vnutri-kompanii-opyt-kompanii-Khlebprom.html

Игорь Селиванов: Как наладить конструктивный обмен опытом с конкурентами?

Обмен опытом с конкурентами – довольно распространенная практика в российском и особенно в зарубежном бизнесе. В некоторых странах (например, Японии) действуют специальные государственные программы, направленные на расширение этих процессов. А в Европейском союзе существуют законодательные ограничения по обмену информацией между компаниями, направленные на поддержание эффективной конкуренции.

Многие компании активно развивают программы обмена опытом с конкурентами, чтобы повысить информационную прозрачность рынка, сравнить собственные успехи и неудачи со среднерыночными показателями, расширить линейку собственных продуктов и разработок, получить знания о передовых технологиях, бизнес-процессах или предложить рынку собственные стандарты работы.

Основные плюсы от обмена опытом с конкурентами следующие:

  • возможность получить данные для бенчмаркинга;
  • получение объективных данных о состоянии рынка, на котором работает компания;
  • сокращение расходов на маркетинговые исследования;
  • обмен передовыми знаниями и технологиями в отрасли;
  • совместная выработка новых подходов в работе, стандартов для отрасли.

Основные минусы вытекают из плюсов:

  • за счет открытости данных компания становится более уязвима для конкурентов;
  • компания может стать заложником «слепого клонирования» чужого опыта;
  • сокращение конкуренции за счет более активного сотрудничества с другими игроками рынка может привести к законодательным ограничениям;
  • сокращение части конкурентных преимуществ компании за счет того, что в результате обмена опытом и информацией основные процессы в отрасли стандартизируются по единым принципам.

Чтобы при обмене информацией с конкурентами не нанести ущерба собственному бизнесу, необходимо четко регламентировать и контролировать подобные процессы.

Кому стоит обмениваться опытом с конкурентами

В разумных пределах обмен опытом не повредит никакой компании. Однако необходимо учитывать специфику как рынка, на котором работает компания, так и самой компании. В независимости от отраслевой специфики компаниям, занимающимся уникальными разработками, не следует совсем открываться, чтобы не дать конкурентам преимущества. Следует отметить также, что крупным компаниям менее рисково обмениваться опытом, т.к. их деятельность итак находится под активным изучением конкурентов. Если же Вы работаете в узкоспециализированной закрытой нише, такой обмен может только повредить.

Можно выделить рынки, игроки которых больше других склонны обмениваться опытом с конкурентами: медиа, научная деятельность и научные разработки, медицинские услуги, образование, правовые услуги, услуги связи.

Очевидно также, что небольшие старт-ап компании или крупные игроки на рынке более открыты для обмена опытом с конкурентами. Первые в силу того, что сотрудничество для них ­– один из способов привлечения внимания к своим компаниям и получения новых импульсов развития. Крупные же компании, являясь лидерами рынка, меньше боятся делиться своим опытом, а также за счет этого активно могут продвигать в отрасли свои подходы и стандарты работы. Кроме того, для любой компании обмен опытом – это дополнительный PR собственного бренда.

Наша компания работает на одном из наиболее открытых и динамично развивающихся рынков – медийном. В этой области, чтобы оставаться успешным, нужно всегда быть впереди, использовать все возможные новые подходы и учитывать все новые тренды. А для этого необходимо постоянно получать новый опыт, в том числе и от конкурентов.

С кем обмениваться опытом

Обмениваться опытом, следует, прежде всего, с лидерами отрасли или равными по уровню предприятиями. Лидеры могут дать представление об идеальной картине, а близкие Вам по уровню компании ­– о том, какие процессы и как происходят у Ваших непосредственных конкурентов. Обмен опытом с менее крупными игроками рынка в то же время может быть интересен в связи с тем, что у них можно получить интересный и нестандартный взгляд на традиционные бизнес-процессы, так как небольшие компании, как правило, более открыты для инноваций.

Как регламентировать взаимодействие с конкурентами

В компании обязательно должна быть коммуникационная политика, в которой необходимо полностью оговорить все аспекты информационного и иного взаимодействия с внешними лицами. В нашей компании утверждена и успешно действует корпоративная коммуникационная политика, разграничивающая информацию, которая может быть представлена в открытом виде, а также устанавливающая полномочия лиц, которые могут выступать в качестве носителей информации и корпоративного опыта вовне.

Корпоративная политика жестко регламентирует особенности взаимодействия представителей компании с внешним миром. Это касается нескольких направлений.

1. Размещение информации о компании (новости, анонсы, отчеты, исследования и т.п.) как на собственных, так и на сторонних ресурсах.

2. Совместные проекты и соглашения о партнерстве.

3. Участие компании в профессиональных объединениях.

4. Участие компании в форумах, семинарах, конференциях и других мероприятиях в качестве организатора или партнера.

5. Публичные выступления сотрудников компании.

6. Ведение авторских блогов, профессиональных сайтов и каналов в социальных сетях сотрудниками.

7. Проведение опросов, исследования и другие формы взаимодействия с внешними источниками данных.

Это позволяет существенно снизить риски, возникающие в рамках активного обмена опытом с участниками медийного рынка.

Способы обмена опытом

Наша компания активно использует различные форматы взаимовыгодного обмена опытом с конкурентами.

Конференции, форумы, выставки и др. Мы активно участвуем в большинстве крупных российских и международных отраслевых конференций в области медиа. Часто наша компания сама становится организатором подобных мероприятий, в том числе и в сотрудничестве с другими участниками рынка.

К примеру, РИА Новости является организатором крупнейшей в России конференции в области новых медиа – Future Media Forum, в которой принимают участие ведущие специалисты медийного бизнеса. Сотрудники компании регулярно выступают в качестве спикеров или участников конференций.

По итогам участия организуются внутренние презентации для заинтересованных лиц.

Профессиональные сообщества, социальные сети и сайты.Наша компания является членом большинства крупнейших профессиональных ассоциаций, среди которых такие авторитетные ассоциации как MINDS International, IPTC, W3C, Европейский центр журналистики и пр. Регулярное участие в мероприятиях ассоциаций, профессиональные конференции, совместные мероприятия, проекты и публикации позволяют активно обмениваться актуальной информацией о тенденциях в медиа и изменениях на рынках.

Партнерские договоры и соглашения. РИА Новости имеет партнерские договора со всеми крупнейшими зарубежными информационными агентствами. В рамках договоров организуются совместные стажировки, компании открывают доступ друг другу к своим информационным продуктам. С рядом партнеров были реализованы совместные проекты и созданы уникальные продукты.

Платные семинары и тренинги для участников рынка на собственной базе. Этот формат доступен, в основном, крупным компаниям, имеющим собственные тренинг-центры. В этом случае компания получает не только материальную выгоду, но и имиджевую, позиционируя себя как лидер рынка и фактически устанавливая свои стандарты отрасли. Мы активно практикуем подобные тренинги на собственной базе: у нас есть несколько учебных программ в области журналистики и работы пресс-служб, на которых ежегодно обучаются сотрудники других компаний медиарынка и смежных отраслей.

Публикация и распространение отчетов, исследований, дайджестов через открытые источники. Созданный в РИА Новости Центр исследований постоянно проводит исследовательско-аналитическую работу в области новых медиа и тенденций развития рынка, к которым привлекаются партнеры, в том числе и из компаний-конкурентов. Это позволяет достичь синергии при сборе и оценке данных. Все крупные исследования презентуются на совместных мероприятиях, публикуются как на сайте самого центра, так и в других открытых источниках.

Экскурсии в компанию. Такой способ коммуникации позволяет проводить обмен опытом в «боевых условиях». Представители различных СМИ регулярно посещают центральный и региональные офисы РИА Новости с экскурсиями, во время которых имеют возможность не только посмотреть на условия работы, оценить технологии и подходы к созданию новостных мультимедийных продуктов, но и задать интересующие их вопросы руководителям подразделений компании, поделиться своим мнением и практическим опытом.

Перекрестное обучение и стажировки. Это один из наиболее эффективных вариантов обмена опытом, который, однако, трудно реализовать в случае с непосредственными конкурентами. Тем не менее, мы активно поддерживаем связи с ведущими зарубежными СМИ, наши сотрудники периодически выезжают на различные по сроку и интенсивности стажировки в такие крупные международные медиахолдинги как New York Times и BBC. Это позволяет на практике опробовать подходы к созданию продуктов, работающие в этих компаниях, и лучшие практики реализовать у нас.

Как оценить эффективность обмена опытом

Прямо оценить эффективность обмена опытом трудно. Но можно применять экспертную оценку, а также некоторые количественные и качественные показатели.

Читайте также  Задачи эколога на предприятии

Количественные показатели:

  • Количество новых идей, выдвинутых по итогам обмена.
  • Количество новых продуктов, созданных с помощью технологий, информации, полученных из обмена опытом с конкурентами.
  • Количество профессиональных отраслевых конференций организованных компанией.
  • Количество реализованных совместных успешных проектов.

Качественные показатели:

  • Доля сотрудников, вовлеченных в успешную работу по обмену опытом.
  • Прибыльность по проектам, реализованным на базе обмена опытом.
  • Сокращение затрат за счет внедрения новых технологий, полученных на базе обмена опытом.
  • Сокращение времени на разработку продуктов и реализацию проектов за счет обмена опытом
  • Доля затрат на обмен опытом в общем объеме выручки компании

Экспертные оценки.

В качестве экспертов могут выступить топ-менеджеры компании. Они должны оценить уровень компании по следующим характеристикам:

  • Полнота имеющейся в компании информации о рынке и конкурентах, новых технологиях и тенденциях.
  • Уровень вовлеченности компании в обмен опытом с конкурентами.
  • Уровень соответствия технологий и продуктов компании, аналогичному уровню у конкурентов.

Как договориться с конкурентами об обменом опытом

Ввиду специфичной открытости нашего рынка и его динамичности наша компания на регулярной основе взаимодействует со всеми основными конкурентами. Большинство участников рынка прекрасно знают друг друга, регулярно пересекается на различных отраслевых конференциях, активно используют продукты друг друга. Медийные компании состоят в крупных профессиональных российских и международных организациях. Мы взаимодействуем со всеми крупнейшими российскими и зарубежными СМИ. Соответственно, нам не трудно договориться о совместных проектах и других вариантах взаимовыгодного сотрудничества и информационного обмена.

Желающим начать процесс обмена опытом с конкурентами могу дать простой совет. Чаще общайтесь с конкурентами, встречайтесь с ними, договаривайтесь о совместных проектах и сотрудничестве. Это позволит Вам не только быть в курсе трендов Вашего рынка, но и поможет продвигать собственные бренды, выступать законодателем мод в отрасли и укреплять собственное положение в конкурентной среде.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1880894-igor-selivanov-kak-naladit-konstruktivnyi-obmen-opytom-s-konkurentami

Как наладить эффективное взаимодействие между отделами — советы и кейсы | Rusbase

Эффективное взаимодействие между подразделениями важно не меньше, чем командная работа в коллективе. Без него компания не может работать как единый механизм, а сотрудники чувствуют себя в информационном вакууме. Это снижает эффективность и мотивацию персонала, а также затрудняет реализацию любых проектов.

Хотите наладить взаимодействие отделов, но не знаете, с чего начать? Наталья Колосова, директор департамента по работе с персоналом Xerox Евразия, делится практическими советами, проверенными на опыте компании.

Для начала важно понять, в каких случаях командная работа подразделений необходима, а в каких — не так нужна и не влияет на бизнес-результаты.

Важнее всего наладить взаимоотношения между подразделениями, совместная работа которых приносит максимальную отдачу в масштабах компании. Например, продажи и маркетинг или продажи и финансы.

При этом в большинстве других случаев диалог лучше изоляции. Но как же его выстроить? Об этом мы и поговорим.

Подберите инструменты

Залог успеха во взаимодействии подразделений — единые цели и общее информационное поле. Конечно, этого не добьешься одной убедительной речью CEO — нужен целый комплекс инструментов.

Встречи с руководителями и сотрудниками

Один из самых популярных и действительно работающих инструментов — встречи генерального директора с директорами департаментов и руководителями отделов. Это отличная возможность напрямую сообщить им о результатах деятельности компании и текущих проектах, обсудить планы на будущее и решить возникшие вопросы. Потом руководители могут быстро и легко передать информацию вниз по цепочке «начальник — подчиненный» так, чтобы в конечном итоге эти сведения дошли до каждого сотрудника.

Что касается нашей компании, мы собираем раз в квартал всех руководителей первой и второй линии, чтобы рассказать им о планах компании, статусе их реализации, крупных проектах и достижениях.

Для руководителей подразделений продаж и маркетинга мы проводим встречи раз в месяц, чтобы показать и обсудить наш бизнес-прогресс и дальнейшие шаги, а также поделиться опытом удачных проектов. Это способствует открытому диалогу и обмену опытом между подразделениями, помогает сотрудникам расширять круг контактов и узнавать о самых эффективных подходах к работе.

Сотрудники компании

Встречи линейных сотрудников с непосредственными руководителем — базовая и одна из самых значимых составляющих в управлении командой. Этот инструмент позволяет поддерживать на необходимом уровне осведомленность сотрудников о внутренних процессах, результатах и планах, ответить на вопросы, выявить сложности и скорректировать дальнейшую работу.  

В нашей компании таким встречам отдается высокий приоритет. Хотя у нас много офисов по всей стране и в странах СНГ, мы выстраиваем слаженное взаимодействие между подразделениями с помощью современных средств связи. Высокие технологии и общие для регионов мероприятия решают проблему расстояний.

Культура проектной работы

Очень полезно объединять сотрудников из разных отделов для работы над общими проектами.

  • Во-первых, такая работа сближает и сплачивает.
  • Во-вторых, специалисты из разных отделов могут привнести в проект свои уникальные компетенции.

Благодаря этому обмен опытом происходит не только внутри отдельных команд, но и на уровне всей компании. Например, у нас около двух лет действовала мотивационная программа «бонус за идею». За это время сотрудники подготовили порядка 15 крупных предложений по улучшению бизнес-процессов. Например, была разработана стратегия внутренних коммуникаций компании.

Другой пример: была проведена оптимизация документооборота, которая помогла сократить количество ошибок, объем расходов и воздействие работы с документами на экологию.

Внутренняя ротация персонала

Достичь большей информационной открытости помогает практика перехода сотрудников из одного департамента в другой. Так, наша компания открыто говорит о возможности горизонтального, межфункционального карьерного развития и дает сотрудникам возможность проявить себя в разных подразделениях.

Такая политика не только поддерживает постоянный приток свежих идей и предотвращает «выгорание» персонала, но и мотивирует сотрудников больше узнавать о работе других подразделений, чтобы планировать свою карьеру.

Политика «открытых дверей»

Нередко тесному взаимодействию подразделений мешает отсутствие культуры свободного общения между сотрудниками разных уровней. Решить эту проблему помогает политика «открытых дверей».

В офисе компании

Например, в нашей компании один сотрудник всегда может задать вопрос другому, независимо от его должности и отдела. Рядовой служащий гарантированно получит ответ в течение трех дней, даже если обратится к директору другого департамента.

Внутренний информационный портал

Сетевые ресурсы также могут способствовать формированию эффективного взаимодействия между подразделениями. На внутреннем портале компании каждый сотрудник может узнать, чем занимаются департаменты и как распределяются обязанности в компании.

Развлекательные мероприятия

Наконец, далеко не последнюю роль играют развлекательные мероприятия. Например, наша компания каждый год проводит «День спорта». На нем сотрудники из разных подразделений получают отличную возможность пообщаться в неформальной обстановке, чтобы не только поделиться профессиональным опытом, но и лучше узнать друг друга. После этого им становится комфортнее общаться и на работе.

Решите проблемы в коммуникациях

При организации взаимодействия подразделений главное не избегать проблем, а быстро и эффективно с ними справляться.

  1. Убедитесь, что коммуникация в компании выстроена максимально эффективно и проходит по цепочке от руководителей к подчиненным. Кажется, что делиться информацией — это несложная и очевидная задача каждого руководителя. Но практика показывает, что менеджеры часто смещают фокус в сторону решения бизнес-задач и относят на второй план обсуждение c командой целей, стратегии, планов и результатов работы компании. Такой подход стоит корректировать, ведь бизнес-результаты каждого отдельного сотрудника (или команды) напрямую зависят от того, насколько хорошо он понимает происходящее в компании.
  2. Взаимодействие подразделений может затрудняться из-за разницы в поведении разных поколений. Многие люди старшего возраста привыкли держаться обособленно и не обращаться к коллегам за помощью без крайней необходимости, в то время как молодое поколение иногда даже слишком активно вовлекается в коммуникации. Постарайтесь поощрять активность первых и направлять энергию вторых в правильное русло.
  3. Некоторые сотрудники не считают нужным обмениваться опытом и взаимодействовать с другими подразделениями. Обычно они объясняют это тем, что в их прямые обязанности не входят подобные задачи. Если вы сталкиваетесь с этой особенностью, постарайтесь вовлекать таких сотрудников в проекты и давать им больше информации о работе компании. Поощряйте участие в командных активностях и обращайте их внимание на то, как для них важно «быть в курсе» при выполнении рабочих задач.
  4. Встречаются и сотрудники, которые очень ревностно относятся к своей работе и отказываются делиться информацией с другими. Постарайтесь объяснить им, какую выгоду может принести обмен полезными для работы сведениями и почему это важно в масштабе компании и для профессионального развития. При этом учитывайте, что причина такой закрытости может быть связана как с личными особенностями сотрудника, так и с обрывом коммуникации со стороны его руководства.
  5. Многие компании намеренно поощряют соперничество между отделами, чтобы повысить эффективность их работы. Но практика показывает, что такой подход может привести к ненужным конфликтам, нежеланию делиться информацией и снижению эффективности работы. Поэтому вместо соперничества развивайте в компании соревновательный дух, побуждая отделы не «воевать» между собой, а вырываться вперед и достигать большего. При таком подходе у сотрудников будет больше мотивации и интереса к работе, и никто не окажется в положении проигравшего.

Общими усилиями к большим результатам

Командная работа имеет огромное значение в бизнесе как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне отделов и департаментов. Стимулируйте обмен информацией в компании, снимайте барьеры, не закрывайте глаза на проблемы — и результаты не заставят себя ждать.

Материалы по теме:

Пост-миллениалы: как правильно работать с новым поколением сотрудников

Хотите переехать в виртуальный офис? Эти советы помогут вам организовать работу сотрудников

«Умные» бизнес-центры начнут массово строить в России уже через 10 лет»: как будут выглядеть офисы будущего

«Не каждого специалиста можно удержать высокой зарплатой»: как сделать так, чтобы сотрудники оставались надолго в компании

Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ

Источник: https://rb.ru/opinion/otdely/