Развивающая беседа с сотрудником

Содержание

Модель беседы руководителя и подчиненного

Развивающая беседа с сотрудником

Беседас сотрудниками об индивидуальномплане их развития

Персоналявляется самым важным ресурсом вдеятельности компании«Эрикссон Радио». Поэтому особенноважно, чтобы мыпостоянно совершенствовали условиядля того, чтобы квалификацияи интересы наших сотрудников соответствовалипотребностямпредприятия.

Однимиз методов, применяемых в этом процессе,является беседаоб индивидуальном плане развитиясотрудника.

Вэтой памятке приводятся примеры того,что можно включить в такуюбеседу по индивидуальному планированию.Можно, естественно,сформулировать свои вопросы, которыелучше отвечаютдеятельности каждого конкретногопредприятия.

Чтоотличает беседу по индивидуальномупланированию от «обычной беседы»?

«Обычные беседы»- это те ежедневные разговоры о работе,в которых, кроме Вас, участвуют такженепосредственный начальник и/или коллегипо работе. Обычно речь идет об отдельныхвопросах, связанных с актуальнойситуацией на рабочем месте.

Беседыпо индивидуальному планированию следуетпроводить с определенной регулярностью.В них затрагиваются более серьезныепроблемы. Беседы должны

• иметь характер«ретроспективы» и анализировать:

— какосуществляется достижение поставленныхцелей, или насколько удовлетворительнымиявляются полученные результаты?

Если нет, то почему?

• «ориентироватьсяна будущее» и отвечать на вопросы:

— какиетрудовые обязанности должны быть усотрудника в будущем? Какие цели илирезультаты должны быть достигнуты?

• бытьиндивидуальными по отношению к каждомусотруднику, благодаря тому, что в процессеразговора затрагиваются вопросы,касающиеся как работы в целом, так ифункций самого сотрудника — на уровнесегодняшнего дня и в будущем.

Беседыпо планированию отличаются болеетщательной подготовкой, чем другие видыобщения на рабочем месте. Их следуеторганизовывать так, чтобы они проходилив спокойной и непринужденной обстановке.

Отметьтев письменной форме все обоюдносогласованные и оговоренные пункты.

Ктоберет на себя инициативу по проведениюбесед об индивидуальном плане развитиясотрудников?

Ктоугодно может взять на себя инициативупроведения бесед об индивидуальномплане развития сотрудников, но в первуюочередь за это отвечает работодатель,который должен регулярно приглашатьсотрудников на такие встречи.

Подготовкасотрудников к такой беседе

  • Решите заранее, когда нужно провести беседу по индивидуальному планированию.
  • Чтобы эта беседа принесла хорошие результаты, ее нужно тщательно подготовить. Следует, например, поговорить с теми отделами, деятельность которых непосредственно связана с Вами или от которых полностью зависит вся Ваша работа. Узнайте, какие требования Они предъявляют к Вам и какие ожидания возлагают на Вас.
  • Продумайте, какие потребности в обучении и дальнейшем повышении квалификации имеются у Вас.
  • Хорошей подготовкой является также и то, что все сотрудники знакомятся с письменно составленными планами, согласно которым работает Ваш отдел.

— Прочтитеостальные разделы данной памятки.

Темы и пункты,предлагаемые для обсуждения

Следуйте планупрошлой беседы

  • Начните с дискуссии о том, что произошло после предыдущей беседы.
  • Все идет, как было рассчитано раньше?
  • Если нет, то почему?

Нынешние ибудущие трудовые обязанности и рабочиезадачи

  • Наиболее важные трудовые обязанности на сегодняшний день.
  • Наиболее важные трудовые обязанности в последующий период.

Нравится ли ВамВаша работа?

Что в ней лучше/хужевсего?

  • Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
  • В какой степени работа расширяет Ваши знания и возможности для самостоятельных действий?
  • Какими будут Ваши дальнейшие трудовые обязанности в перспективена будущее?
  • Что нужно сделать для лучшего обеспечения будущих изменений на рабочемместе?

Результаты

  • Какими будут результаты выполнения Ваших наиболее важных рабочих задач?
  • В какой степени достижение этих результатов зависит от работы других сотрудников?
  • Работа каких сотрудников зависит от результатов Вашей работы?

Отслеживаниерезультатов Вашей работы

  • Каковы возможности для проверки результатов работы?
  • Позволяет ли это обеспечить объективное описание Ваших успехов или неудач?
  • Есть ли необходимость в получении дополнительной информации дляобеспечения более эффективного отслеживания результатов работы?

Потребностьв дальнейшем профессиональном развитии

  • Нуждаетесь ли Вы в дальнейшем профессиональном развитии на рабочемместе? Имеются ли у Вас какие-то особые планы на этот счет?
  • Если Вы предпочитаете заниматься чем-то другим вместо выполнениянынешних рабочих задач, что Вам хотелось бы делать в первую очередь?В рамках работы отдела и/или за его пределами?
  • Какие возможности имеются в Вашем собственном отделе в отношениирасширения сферы ответственности, продвижения по службе, увеличениячисла и характера трудовых обязанностей и пр.?
  • Есть ли условия для временного изменения режима работы, чтобыможно было попробовать заняться другими трудовыми задачами?

Сотрудничество

  • Каковы условия для полноценного сотрудничества в отделе?
  • Сотрудничество с тем сотрудником (сотрудниками), от которых больше всегозависит Ваша работа
  • Как реализуется сотрудничество с начальником?

Мнениесотрудника в отношении компании «ЭрикссонРадио» иперспектив ее будущегоразвития

  • Нравится ли Вам работать в компании «Эрикссон Радио»?
  • Каковы сильные и соответственно слабые стороны компании «Эрикссон Радио»?

Полезныесоветы перед проведением бесед поиндивидуальному планированиюпрофессиональногоразвития сотрудников

  • Выберите помещение со спокойной обстановкой, где никто не помешает беседе.
  • Выделите достаточное количество времени, необходимое для разговора.
  • Просмотрите вместе, какие вопросы/темы Вам хотелось бы обсудить.
  • Слушайте активно своего собеседника. Попробуйте понять смысл разговора.
  • Старайтесь не прерывать своего собеседника
  • Избегайте вопросов, на которые можно ответить словами «да» или «нет».
  • Подводите итоги после каждого раздела беседы, прежде чем переходить кследующему.
  • Не позволяйте, чтобы во время беседы по индивидуальному планированию говорил только один из ее участников. Оба собеседника должны проявлять одинаковую активность.

Слушайте активносвоего собеседника!

1. Обратная связь и оценка предыдущего периода

  • Были ли достигнуты цели, поставленные в предыдущий период?
  • Обратная связь: Что было хорошо/плохо в процессе работы? Мнение начальника. Мнения сотрудников.
  • Возможные причины?

2. Взаимодействие

  • Как осуществляется взаимодействие между начальником и сотрудниками? Положительно или отрицательно?
  • Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и рабочей группой? Положительно или отрицательно?
  • Как осуществляется взаимодействие между сотрудником и остальными работниками предприятия, а также клиентами и прочим окружением? Положительно или отрицательно?
  • Какие меры необходимо предпринять?

3. Преломление общих целей на индивидуальном уровне

  • Рассмотрение и обсуждение коммерческой идеи компании,основных целей ее деятельности и стратегии
  • Рассмотрение и обсуждение целей отдела/функционального подразделения
  • Дискуссия о воздействии этих моментов на работу сотрудника

4. Планирование действий на последующий период

  • Требования и возлагаемые ожидания: «Что нужно сделать, чтобы начальник был доволен мною во время следующей беседы о профессиональном развитии?»
  • Поставленные цели/приоритетные мероприятия в отношении сотрудника в течение последующего периода.
  • Как и когда эти цели/приоритетные мероприятия должны быть проконтролированы?
  • Какова потребность в расширении знаний и опыта или в других ресурсах, чтобы обеспечить выполнение вышеуказанных требований?
  • Возможности для совместного обсуждения анализа профессиональной компетентности

Исходные пункты:

1. Обестороны, участвующие во встрече,подготавливаютсяк беседе, исходяиз одних и тех же вопросов.

  1. Цель беседы — обоюдный обмен знаниямии опытом.

  2. Четкость и однозначность приформулировке требований и возлагаемыхожиданий, а также обратной связи вотношении результатов работы всоответствии с этими требованиями иожиданиями

  3. Оценка и планирование

  4. Простая документация в целях обеспеченияпоследующего контроля

  5. Смысл беседы выявляется только в процессепостоянного и систематическогоиспользования этого метода в работес подчиненными

Контрольный лист перед проведением развивающей беседы

Основные пункты:

  1. Подготовка к беседе

  2. Возвращение к предыдущим беседам

  3. Цели, стоящие перед коллективом

  4. Будущая работа и желаемые результаты

  5. Объем работы и достигнутые результаты

  6. Рабочие обязанности, ответственность и полномочия

  7. Потребность в повышении квалификации и образовании

  8. Организация и руководство

  9. Оборудование, вспомогательные средства и методика

  10. Дисциплинарные вопросы, график работы и т.д.

  11. Рабочее окружение и сотрудничество

  12. Факторы поощрения

  13. Протокол/ведение заметок, а также возможный план действий

  14. Последующий контроль

Контрольный лист для развивающей беседы

1. Какие цели Выпреследуете?

  • эффективная работа
  • рост компетентности
  • активность персонала
  • позитивный настрой
  • развитие и совершенствование деятельности компании

2. Подготовка —залог успеха

  • Отведите достаточно времени
  • Обдумайте свои аргументы и доводы
  • Найдите нейтральную территорию для беседы

3. Обратная связь- feedback

  • Начните с позитивной информации
  • Избегайте намеков
  • Выражайтесь четко и конкретно
  • Говорите от первого лица
  • Мотивируйте свои доводы
  • Сообщите, что именно Вы хотите изменить

4. Будьте активнымслушателем

  • Демонстрируйте открытость и дружелюбие при помощи мимикии жестов
  • Задавайте вопросы, если что-то Вам непонятно
  • Не занимайте оборонительную позицию
  • Внимательно слушайте

5. Контроль

  • Делайте заметки
  • Добивайтесь четкой договоренности
  • Распределяйте ответственность: кто? — что? — когда?
  • Договоритесь о том, кому будут показаны сделанные вамив ходе беседы заметки

Источник: https://StudFiles.net/preview/5597835/

Методика проведения беседы с сотрудником банка после постоценочной проверки знаний

Для того чтобы наиболее полно описать методику постоценочного развития персонала в банке, начнем с тех опасений, которые возникают у любого управленца, принимающего решение, проводить или не проводить комплексную оценку по компетенциям в своем подразделении.

Читайте также  Увольнение за оскорбление сотрудника

Ситуация оценки — стресс и для специалиста, и для руководителя.Однако слово «стресс» носит неоправданно негативную окраску в нашем восприятии.

Стресс (от англ. stress — давление, нажим, напор; гнет; нагрузка; напряжение) — это реакция человека на воздействие, нарушающее привычный для него ход вещей и заставляющее его по-другому взглянуть на ситуацию.

Оценка, несомненно, является именно таким воздействием. Сотрудник, прошедший процедуру оценки, находится в состоянии повышенной восприимчивости к мнению руководства о своей работе, и в этот момент руководитель может значительно влиять на мотивацию даже самых опытных и ригидных сотрудников. Оценка создает прецедент, заставляя руководителя и подчиненного трезво взглянуть на сложившуюся рабочую ситуацию. Многие опасаются увольнений недовольных оценкой сотрудников или «бунта на корабле».

Действительно, волна увольнений может стать побочным эффектом неграмотно проведенных постоценочных процедур. Возмущение сотрудников «несправедливыми» результатами оценки также является законным поводом для беспокойства. Однако, по нашим наблюдениям, в крупных компаниях год за годом популярность оценочных мероприятий продолжает расти, а массовые волнения и увольнения не сопровождают внедрение системы оценки, а, наоборот, повышают лояльность персонала.

Как показывает практика работы с крупными российскими банками, реакция сотрудников на оценку напрямую зависит от действий, которые руководитель предпринимает после проведения оценки. Поэтому самым важным элементом оценки является беседа по ее результатам.

Беседа по результатам оценки

Такая беседа обычно длится от 30 минут до полутора часов и по своей структуре напоминает тот разговор, который обязательно проводится с сотрудником по результатам испытательного срока. А с учетом периодичности проведения оценочных процедур (раз в год, в некоторых компаниях раз в полгода) такая беседа успешно заменит необходимый разговор по итогам года, проведения которого многие руководители избегают по причине отсутствия прецедента для глубокой содержательной беседы с собственным сотрудником.

Подготовка к беседе

Можно выделить три ключевых аспекта подготовки к развивающей беседе по результатам оценки. Это техническая подготовка, позволяющая провести разговор в максимально комфортных для обеих сторон условиях; содержательная подготовка, от качества которой зависит уверенность руководителя в ходе беседы и авторитетность его позиции; психологическая подготовка, позволяющая избежать конфликтов и использовать разговор в качестве мощного мотивационного инструмента. Ниже представлен план подготовки к беседе по каждому из трех направлений.

1. Техническая подготовка:

— следует проверить, есть ли доступ к электронной системе со всеми оценками сотрудника, либо подготовить и распечатать листы оценки и самооценки сотрудника, а также подготовить предварительный бланк индивидуального плана развития;

— при необходимости нужно распечатать данные о продажах сотрудника, отзывы и анкеты удовлетворенности клиентов;

— необходимо подготовить рабочее место для проведения беседы и организовать такие условия, чтобы беседу не прерывали. Подобного рода общение с сотрудником должно проводиться строго конфиденциально. Поэтому следует заранее подготовить аудиторию для общения.

2. Содержательная подготовка.

Прежде чем приступить к беседе, руководителю следует определиться с ответами на каждый из перечисленных ниже вопросов:

— какие аспекты могут стать основной темой разговора?

— какие аргументы и факты можно использовать для обоснования выставленных оценок? (Следует обратить особое внимание на подбор аргументов и фактов по тем критериям, по которым наблюдается расхождение в оценках.)

— существуют ли оценки, в которых сам руководитель не до конца уверен, и, если сотрудник выдвинет определенные аргументы, готов ли он изменить свое решение?

— каких возражений можно ожидать от сотрудника?

— какие векторы развития можно предложить данному сотруднику? (Уточнить и сформировать их окончательно можно будет по результатам совместного обсуждения с сотрудником в ходе беседы.)

3. Психологическая подготовка.

Следующие вопросы позволят руководителю грамотно настроиться на разговор и избежать предвзятости:

— как я отношусь к собеседнику?

— как я оцениваю сложившиеся у нас отношения? А какова его точка зрения?

— как протекали предыдущие деловые разговоры с этим сотрудником?

— что я знаю об этом сотруднике?

— какими целями и мотивами руководствуется этот сотрудник?

— какую тактику предположительно он применит в разговоре?

— что делать, если беседа станет слишком эмоциональной?

Беседа состоит из нескольких этапов, соблюдая логическую последовательность которых можно добиться максимального внимания со стороны подчиненного и довести до него все свои идеи и предложения по его дальнейшему развитию. Ниже представлено краткое содержание каждого из этапов, снабженное выдержками из постоценочных бесед, проходивших в одном из крупных московских банков.

Первый этап. Установление контакта.

Важным моментом является создание доброжелательной атмосферы конструктивного диалога. Первые несколько фраз должны ориентировать сотрудника на серьезную, откровенную беседу. Нужно постараться настроить сотрудника на обсуждение конкретных фактов и избегать пространных общих рассуждений.

Следует рассказать сотруднику о целях проведения оценки в компании и о позитивных последствиях оценки для банка в целом и лично для сотрудника. Например: «Роль департамента корпоративного кредитования в нашем банке в этом году сильно возросла. Руководство готово выделять бюджет на развитие кредитных специалистов.

А также в ближайшее время планируется увеличение количества отделов по работе с корпоративными клиентами, в связи с чем будут открыты новые вакансии.

Оценка позволит нам выбрать наиболее актуальные тренинги, которые повысят эффективность вашей работы, а также сформировать кадровый резерв для дальнейшего перевода на руководящие позиции в новых отделах».

Второй этап. Выяснение потребностей сотрудника.

Следует предложить сотруднику рассказать о том, как проходила самооценка, какие есть вопросы, сомнения, комментарии. Таким образом, сотрудник сам обеспечит более объективное обсуждение, например может отметить что-то важное, о чем руководитель не думал. Как правило, предоставив сотруднику инициативу на этом этапе беседы, можно оценить его настрой и при необходимости более тщательно подготовиться к работе с возможными возражениями.

Рекомендуются следующие вопросы: «Легко ли вам было оценить свою деятельность? Какие компетенции вызвали вопросы или непонимание? Хватило ли вам примеров из вашей рабочей деятельности, чтобы объективно оценить эффективность вашей работы с клиентами? Взаимоотношения с соседними департаментами? Выполнение задач, связанных с отчетностью и анализом рынка?», позже можно добавить: «Итак, вы уже ознакомились с тем, как я оценил вашу профессиональную компетентность. Для того чтобы наша беседа прошла максимально конструктивно, я предлагаю вам прямо сейчас озвучить все комментарии по поводу полученной оценки, вы согласны?».

Третий этап. Презентация выставленной оценки.

В процессе презентации выставленной оценки следует акцентировать внимание не только на расхождениях, но и на совпадениях видения и самооценки руководителя и сотрудника. Ваша активность в данном вопросе не просто соответствует должности, но и превосходит существующие требования и ожидания, ваше предложение о проведении телефонного анкетирования бывших клиентов позволило вернуть троих из них, что принесло нашему отделу дополнительную прибыль. Именно поэтому ваша самооценка по данному вопросу полностью совпадает с той оценкой, которую вам выставил я».

Далее руководитель может сказать: «Если я вас правильно понял, вы говорите, что достигли большинства поставленных целей. Я с этим полностью согласен. А бывали ли случаи, что в отсутствие контроля или помощи с моей стороны вы не могли выполнить поставленные задачи верно и в срок?». Сотрудник: «Такое иногда бывало».

Руководитель: «Именно поэтому на данный момент можно сказать, что вы достигли базовых целей под строгим контролем со стороны руководителя (уровень 2), на основании чего и была выставлена соответствующая оценка.

При этом вы показали себя как человек, которому вполне под силу самостоятельно, без моего контроля, справляться с поставленными задачами, поэтому я уверен, что в следующий раз мы с вами сможем классифицировать вашу работу как полностью отвечающую требованиям (уровень 3)».

Для того чтобы оптимально подобрать способ работы в каждой конкретной ситуации несовпадения оценки руководителя с самооценкой сотрудника, рекомендуем ознакомиться с материалами приложения.

Четвертый этап. Работа с возражениями сотрудника.

Возражения могут возникать на любом этапе беседы, однако чаще всего сотрудник высказывает их после того, как оценивающий обозначит свою позицию по каждому из спорных вопросов. Возражения естественны в ситуации оценки и являются защитной реакцией сотрудника, поэтому отвечать на них следует максимально доброжелательно и аргументированно. Например:

— Сотрудник: «Я все равно считаю, что оценка необъективна, так как оценивал меня только один человек».

— Руководитель: «Я согласен с вами, любая оценка не может быть на 100% объективной, именно поэтому для достижения максимальной объективности оценка проводится не в свободной форме, а в жесткой привязке к утвержденным критериям. Также в случае вашего категорического несогласия с какой-либо из оценок у нас с вами есть возможность привлечь внешнего эксперта — вышестоящего руководителя либо руководителя смежного подразделения».

Пятый этап. Фиксация договоренностей.

От подведения итогов переговоров будет зависеть дальнейшее восприятие данным сотрудником всего процесса оценки. Поэтому на последнем этапе беседы задача руководителя состоит в том, чтобы продемонстрировать сотруднику возможности развития и дальнейшие перспективы. Руководителю не стоит давать необдуманных обещаний — не все подчиняется его воле. Текст может быть следующим: «Итак, мы с вами разобрали все вопросы, по которым у вас были комментарии, детально обсудили вашу работу за прошедший период и пришли к соглашению по большинству пунктов.

Предлагаю обсудить наши с вами дальнейшие действия по достижению более высоких результатов в работе. Какие шаги вы планируете предпринять для дальнейшего профессионального развития?». И далее: «Для того чтобы претендовать на позицию специалиста по работе с ключевыми корпоративными клиентами, за ближайшие полгода вам нужно повысить оценку по компетенции «Профессиональные знания и навыки». Вы сможете это сделать, научившись грамотно работать с возражениями клиентов и овладев продажами по методу SPIN.

Читайте также  Письмо о командировании сотрудника

Для этого у вас есть возможность пройти корпоративный тренинг по эффективному ведению переговоров, также я могу предложить вам прочитать книгу Нила Рэкхема «Продажи по методу SPIN».

Чтобы оценить эффективность пройденного тренинга и прочитанной литературы, я предлагаю назначить в следующем месяце два совместных выезда к клиенту вместе с ведущим специалистом нашего отдела. От него вы сможете получить обратную связь по вашим навыкам ведения деловых переговоров».

После проведения беседы по результатам оценки плодотворным будет разговор о постановке новых целей и задач для сотрудника. Совместно проанализировав его деятельность, можно в качестве продолжения беседы или договорившись о встрече в другое время обозначить сотруднику его цели и план по их достижению.

При разработке плана действий желательно придерживаться следующих правил:

— не нужно предлагать готовых решений. Следует дать сотруднику возможность выдвинуть свои предложения о том, какие меры необходимы в том или ином случае, затем уже перейти к выработке общего решения;

— все пункты плана действий должны быть реалистичными и конкретными. Руководитель должен определить, какие мероприятия будут проведены, кто будет их выполнять, чья помощь (его, других отделов, внешних организаций) потребуется. Следует установить сроки выполнения и обсудить формы контроля над выполнением разработанных мер. Для контроля выполнения тех мероприятий, которые завершатся до следующей установочной дискуссии, полезно установить сроки и формы проверки;

— необходимо убедиться, что план действий включает все нуждающиеся в улучшении аспекты, выявленные в ходе обсуждения. В случае если по объективным причинам не будет возможности провести какие-либо мероприятия, проблемы следует зафиксировать и наметить даты для дальнейшего обсуждения.

Подводя итоги… 

Теперь мы наглядно убедились, что беседа по результатам оценки — мощный развивающий инструмент как для сотрудника, так и для самого руководителя. Подготовка и проведение подобных бесед с персоналом позволяют менеджеру глубже оценить существующие в подразделении проблемы, лучше узнать настроения и ожидания собственных подчиненных.

Практика крупных российских и зарубежных банков показала, что своевременное проведение оценочных процедур и развивающих бесед со специалистами не только значительно сокращает текучесть кадров и повышает мотивацию каждого сотрудника в отдельности, но и позволяет руководителям корректировать курс развития персонала в целом и направлять материальные и временные ресурсы на развитие приоритетных областей.

Источник: https://businessandmoney.ru/metodika-provedeniya-besedy-s-sotrudn.html

Правила индивидуальной беседы: советы сотрудникам и руководителям

Вам неловко обращаться со своими сложностями к руководителю или HR-у? Напрасно! Индивидуальная беседа – универсальный инструмент для профилактики и лечения практически всех проблем на работе.

Наш автор — Катерина Билодуб, HR-консультант компании «Бизнес-конструктор», руководитель отдела рекрутинга в рекрутинговой компании Wanted.

Как инициировать беседу с руководителем или HR-ом.

Как провести беседу с подчиненным.

Недосказанность и мелкие проблемы могут привести к демотивации, отсутствию карьерного развития и выгоранию. Решить проблему поможет правильно построенный разговор. Это не нытье, не жалобы и не сплетни, а работающий метод, который дает результат.

Если вы сотрудник: как инициировать и вести беседу

К HR-у стоит обращаться в ситуациях, которые связаны с вашим психологическим комфортом.

Вы длительное время не получаете удовольствия от работы 

Вам нравится ваша профессия, коллектив поддерживает, руководитель – профессионал. Но при этом вы каждый день заставляете себя приходить в офис. Чтобы не запустить такое состояние до эмоционального или профессионального выгорания, рекомендую договориться о встрече с HR-ом. Подготовьте список вопросов, которые вас волнуют, попытайтесь максимально раскрыть ваше состояние. Таким образом HR сможет увидеть корень проблемы и вместе с вами определить путь решения.

У вас возник конфликт с коллегой 

Даже в самых дружных коллективах возникают конфликты. Иногда их удается решить самостоятельно, а иногда стоит обратиться к HR-у. Обращаться можно и нужно, ведь одна из задач этой должности – формировать продуктивный климат в команде. Не стоит думать, что таким образом вы «доносите» на коллегу. Ведь вы хотите решить проблему до того, как она стала деструктивной. В ходе разговора постарайтесь описать ситуацию максимально объективно, без лишних эмоций. Не стоит перетягивать HR-а на свою сторону и преувеличивать действительность.

Помните, за конфликт всегда ответственны все его участники.

Вы заметили нестабильность в моральном климате компании 

Не стоит поддерживать разговоры на кухне или в курилке о «тяжелых временах», оттоке клиентов или увеличении текучки. Если такая информация витает в офисе, поговорите об этом с HR-ом. Так вы сможете узнать намного больше, чем пустые фантазии сотрудников. Еще такой разговор поможет HR-у провести мероприятия по формированию единого информационного поля.

Если вас волнуют вопросы о содержании работы, смело инициируйте индивидуальную беседу с руководителем.

Вы хотите карьерного или профессионального развития 

Желание развиваться абсолютно естественно для любого специалиста на определенном этапе работы. Чтобы диалог был конструктивным, нужна подготовка с вашей стороны. Опишите свои результаты и достижения за прошедший период, расскажите, какую конкретную пользу вы сможете принести на новой должности.

Если вам сложно самостоятельно сформировать вектор вашего развития – руководитель вам поможет.

Важно дать максимум вводных о том, чего вы хотите в будущем. Будьте готовы к тому, что руководителю понадобится время. Если окажется, что некоторые ваши компетенции требуют развития – вместе продумайте индивидуальный план развития для желаемой должности.

У вас периодически возникают сложности в работе 

Если вы сталкиваетесь со сложностями, а на самостоятельное их решение уходит много времени и сил – не затягивайте. В ходе беседы опишите подробно проблему и тот путь, которым вы ее решаете. Хорошо, если вы заранее продумаете альтернативные пути решения. Так вы продемонстрируете искреннее желание разобраться, а не перенести ответственность на руководителя.

Важные принципы которые стоит соблюдать в процессе индивидуальной беседы – это подготовка, искренность и конфиденциальность.

Вы чувствуете пререгруз в задачах и обязанностях

Игнорирование перегруженности приводит к снижению качества работы и ухудшению вашего общего состояния. Не каждый руководитель держит в фокусе равномерность загрузки сотрудников. Если вы чувствуете, что работа отнимает у вас все силы – поговорите об этом. Постройте диалог максимально предметно: опишите все задачи, дедлайны и интенсивность графика. Предложите возможный выход – например, отдать часть работы на аутсорс или взять в команду помощника.

Определите цель беседы 

Встреча ради встречи вряд ли будет полезна вам обоим. Важно, чтобы достижение цели помогло и вам, и сотруднику. Можно совместить несколько целей: рассказать сотруднику о глобальных изменениях в компании, ответить на вопросы, которые его волнуют, выслушать проблемы, которые возникают в процессе работы, и направить сотрудника на их решение.

Сформируйте структуру беседы 

Заранее набросайте план вопросов, который создаст необходимый вектор беседы. Но не стоит задавать их машинально и фиксировать ответы. Важна искренность и честное желание помочь сотруднику. Если у вас плохое настроение или перегруз в работе, лучше перенести общение.

Будьте включены в общение: не отвлекайтесь на телефон и не уходите в свои мысли.

Чтобы сотрудник не растерялся в ходе беседы, попросите его заранее продумать темы, которые он хочет обсудить. Может случиться и так, что человек в ходе обдумывания проблемы сам найдет решение, и вам останется лишь обсудить детали.

Заранее обдумайте место встречи 

Хорошо, если вы встретитесь с сотрудником вне офиса: выйдете на кофе или на обед. Если такая возможность отсутствует – проведите беседу в переговорной. Важно, чтобы в это время вас не отвлекали ни коллеги, ни срочные телефонные звонки. Избегайте соблазна пообщаться в мессенджере или почте.

 Только личное общение сформирует доверительные отношения и поможет в достижении целей.

Используйте «принцип бутерброда» 

Начните беседу с позитива: вспомните, что за последнее время сотрудник сделал хорошего. Можно обсудить и глобальные достижения компании. Это создаст благоприятный тон беседы и поможет вам обоим настроиться на продуктивный разговор.

Как бы ни пошла сама встреча, завершить ее стоит тоже на позитивной ноте. Поблагодарите сотрудника за искренность, сообщите, насколько важна для вас его включенность, подведите итоги в позитивном ключе.

Ведите беседу, используя методы из коучинга

Залогом продуктивной беседы является умение задавать «правильные» вопросы. Таким образом вы стимулируете сотрудника самостоятельно искать пути решения проблемной ситуации. Для этого рекомендую читать Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», Томаса Дж. Леонарда The Portable Coach.

Узнайте уровень удовлетворенности работой в компании 

Попросите сотрудника оценить его удовлетворенность по 10-бальной шкале. Если оценка ниже 10 баллов – уточните, чего не хватает в работе, чтобы было десять. Так вы сможете выявить проблему. Затем спросите, каким образом сам сотрудник может повлиять на то, чтобы его уровень удовлетворенности вырос до 10 баллов. Такой инструмент поможет сотруднику понять, что он сам в силах влиять на окружающую его рабочую обстановку.

Дайте понять сотруднику, что он может выходить за рамки рабочих вопросов 

Часто бывает, что продуктивность снижается за счет того, что у подчиненного возникают личные проблемы. Иногда в таких случаях человеку достаточно просто выговориться, и решение находится само.

Постарайтесь быть не только руководителем, но и наставником для своей команды. 

Здесь важно не чувствовать границ, но при этом оставаться в рабочих конструктивных отношениях. Если вы заметили серьезную проблему, требующую помощи специалиста, – обратитесь к HR-у за советом. При этом обязательно сохраняйте конфиденциальность.

Читайте также  Депремирование сотрудников Трудовой Кодекс

Проводите индивидуальные беседы регулярно 

Нет единого рецепта, как часто стоит проводить такие встречи. Рекомендую проводить беседы не реже одного раза в месяц, чтобы сотрудники привыкли к такому инструменту. В дальнейшем срок может увеличиться до трех месяцев. Еще реже проводить такие беседы неэффективно. Вы можете создать общий календарь на команду, где будете фиксировать даты встреч и держать их в фокусе.

Индивидуальные беседы – это двусторонний инструмент. Он полезен всем без исключения. Будьте смелее! От конструктивного разговора тет-а-тет выиграет и сотрудник, и руководитель, и компания! 

Еще в рубрике «Практикум»: Пришло время прощаться: советы для тех, кто увольняется или увольняет

Источник: https://talks.happymonday.com.ua/pravila-individualnoj-besedy/

50 вопросов для личной беседы с сотрудником

Поделимся 50 вопросами, которые можно использовать не только в личной беседе, но и в опросе для всей компании.

Общие вопросы

Невозможно точно предугадать, когда в коллективе назревают проблемы. Если вовремя не обратить на них внимание, даже небольшой конфликт может больно ударить по вовлеченности сотрудников. Вот какие вопросы задать сотруднику, чтобы нащупать проблемные места.

1. Что вам нравится в работе больше всего? Коллеги? Интересные задачи? Приятные бонусы? Эти вопросы помогут выявить положительные стороны компании, которые следует развивать.

2. Вам хорошо работается с коллегами? Коллеги – жизненно необходимая часть работы, поэтому убедитесь, что каждый сотрудник чувствует себя частью системы.

3. Вам хотелось сменить работу за последние два месяца? Узнайте, счастливы ли сотрудники на своем месте или уже смотрят на дверь.

4. Какова главная причина, по которой вы работаете у нас? Выясните, что привлекает людей в вашей компании, и используйте эту информацию в процессе рекрутинга.

5. Насколько вы счастливы на работе? Попросите сотрудника дать оценку от 1 до 10.

6. Чего вы хотите добиться в жизни? Подумайте, как работа в вашей компании помогает сотруднику достичь жизненных целей.

7. Что вам больше всего нравилось на предыдущей работе? Может быть, есть чему поучиться?

8. Чувствуете ли вы, что работаете не зря? Многие сотрудники (особенно миллениалы) хотят чувствовать собственную значимость в компании. Дайте им понять, что их работа помогает сделать мир лучше.

9. Выполнили ли вы намеченные цели за последние полгода? Узнайте, прилагает ли сотрудник дополнительные усилия и получает ли необходимое поощрение.

10. Вы бы уволились, если бы другая компания предложила зарплату на 5% выше?Разница небольшая, но многие сотрудники, недовольные текущей работой, готовы сбежать даже ради незначительного повышения.

11. Чему вы хотели бы научиться, чтобы достичь карьерных целей? Привлекательные работодатели – это компании, которые поддерживают рост и обучение сотрудников не только в первый месяц.

12. Как вы думаете, уважают ли коллеги друг друга? Если сотрудник не чувствует, что представляет ценность для компании, возможно, дело в том, что коллеги его попросту не уважают.

13. Насколько вам интересно выполнять трудные задачи? Сотрудники быстро устают от рутинных заданий. Убедитесь, что в их работе есть место для разнообразия.

14. Расскажите о своем последнем достижении. Если сотруднику нечем поделиться, руководителю пора задуматься.

15. Если завтра вы решите уволиться, в чем будет причина? Готовьтесь услышать самые разные ответы: от «хочу сменить обстановку» до «ненавижу начальника».

16. Насколько у вас получается сочетать работу и личную жизнь? Это очень важный фактор, влияющий на вовлеченность. Если сотрудник «сгорает на работе», надолго он в компании не задержится.

17. Что мотивирует вас перевыполнять план? Некоторые сотрудники готовы вложиться в работу на 110% – узнайте, что ими движет.

18. Насколько искренне руководство поощряет отличившихся сотрудников? Во многих компаниях есть программа поощрения, но иногда создается впечатление, что она работает «для галочки». Убедитесь, что в вашем случае это не так.

19. Чувствуете ли вы, что ваша карьера развивается? Любому сотруднику хочется развиваться. Не заставляйте их выбирать путь, который им не интересен.

Как сотрудники относятся к компании?

Какие вопросы задать сотруднику, чтобы понять, хорошо ли выстроена корпоративная культура в компании? Часто сотрудники могут поделиться ценными идеями, которые помогут ее улучшить.

20. Вам интересно у нас работать? Когда сотруднику скучно, восемь рабочих часов кажутся вечностью. В обратном случае (например, в компании веселых коллег, которые готовы поддержать в трудную минуту) он готов приложить дополнительные усилия.

21. Какова самая сильная сторона нашей компании? Если многие сотрудники сойдутся во мнении – вы поймете, на чем сосредоточиться.

22. Считаете ли вы, что работа – это больше, чем просто заработок? Как мы уже писали выше, поколению миллениалов мало просто получить зарплату – им хочется чувствовать собственную значимость.

23. Насколько прозрачна работа в компании? Прозрачность сильно влияет на счастье сотрудников. Главное – убедитесь, что прозрачности бизнеса не слишком много.

24. Какой аспект работы в компании можно было бы улучшить? Адаптация новых сотрудников? Оценка деятельности? Управление? Узнайте, что в вашей компании не работает и как исправить ситуацию.

25. Кажется ли вам, что компания поддерживает ваше карьерное развитие? Иногда невозможность развиваться – камень преткновения, который помогает сотруднику решить, остаться в компании или найти другую работу.

26. Опишите нашу корпоративную культуру одним словом. Результат может вас удивить.

27. Как улучшить общение внутри компании? Если коммуникация между сотрудниками не налажена, возможно, они сами подскажут вам, как это исправить.

28. Что раздражает вас больше всего в работе? Руководители не всегда в курсе мелких препятствий, которые мешают сотрудникам развиваться.

29. Расскажите о наших организационных ценностях. Организационные ценности – это дорожная карта компании, и сотрудники должны соблюдать их, чтобы корпоративная культура не нарушилась.

30. Что в компании вы бы оставили без изменений? Как говорится, от здоровья не лечатся. Некоторые вещи лучше оставить как есть, потому что они и так отлично работают.

31. Сравните компанию с животным. Аналогия – мощный инструмент. Сотрудник может сравнить компанию со львом или лисой – практически у каждого животного есть характерные особенности.

32. Насколько эффективен тимбилдинг в нашей компании? Во многих компаниях подход к тимбилдингу достаточно банален. Узнайте, так ли это в вашей организации и есть ли эффект.

33. Вы бы порекомендовали своему знакомому работать у нас? Если сотрудник доволен работой, он ответит «да». Кстати, примерно так вычисляется индекс eNPS, о котором мы писали в статье об оценке вовлеченности персонала.

34. Каким вы видите будущее нашей компании? Ожидания сотрудников могут быть и оптимистичными, и мрачными. Во втором случае расспросите, почему они так считают.

35. Как прошла адаптация в коллективе? Адаптация позволяет настроить новых сотрудников на успешную работу. Крепкий фундамент чрезвычайно важен – узнайте, работают ли ваши методы.

36. Стала ли компания лучше за последние полгода? Если компания претерпела заметные метаморфозы, этот вопрос поможет понять, изменилась ли ситуация к лучшему или нет.

37. Вы гордитесь, что работаете у нас? Сотрудникам не должно быть стыдно за свою компанию. Если они стесняются говорить знакомым, где работают, узнайте причину.

38. Есть ли шанс, что компания развалится? Расспросите сотрудника, видит ли он угрозы для компании, которые могут привести к провалу.

39. С какой песней у вас ассоциируется наша компания? Люди часто связывают музыку с определенными эмоциями. Этот вопрос поможет косвенно указать, что сотрудник чувствует по отношению к компании.

Какие вопросы задать сотруднику о руководстве?

Отношения между руководством и подчиненными нередко натянуты. Но так быть не должно. Найдите способы наладить контакт – вот какие вопросы стоит задать сотруднику для этого.

40. Отмечало ли руководство ваши заслуги в минувшем месяце? Люди хотят, чтобы их ценили. Если на достижения сотрудника не обращать внимания всего пару недель, его вовлеченность заметно снизится.

41. Насколько хорошо ваш непосредственный руководитель видит ваш вклад в работу компании? Попросите сотрудника оценить это по шкале от 1 до 10.

42. Ставит ли руководство понятные цели и задачи? Цели помогают определить направление работы. Без них люди фактически работают зря.

43. Поддерживает ли руководитель ваше стремление развиваться? Профессиональное развитие напрямую влияет на вовлеченность сотрудников.

44. Комфортно ли вам давать обратную связь руководителю? Убедитесь, что начальники отделов адекватно воспринимают отзывы о своей работе.

45. Кажется ли вам, что руководство компании солидарно во всем? Разногласия – это нормально. Но руководство компании должно двигаться в одном направлении.

46. Если бы про компанию сняли фильм, кто бы сыграл генерального директора? Как и в случае с животными, у многих актеров есть характерные черты.

47. Уважает ли вас непосредственный руководитель? Пренебрежение или снисходительность со стороны руководителя – прямая дорога к увольнению по собственному желанию.

48. Заметили ли вы изменения к лучшему после того, как мы начали работать с обратной связью? Это обязательный вопрос для компаний, которые практикуют политику прозрачности и пользуются платформами для сбора обратной связи.

49. Насколько прозрачно работает руководство? Расспросите, держит ли начальство подчиненных в курсе того, что происходит в компании.

50. С каким животным, сказочным персонажем или явлением природы бы вы сравнили непосредственного руководителя? Как мы уже говорили выше, подобное сравнение с животным скажет много как о компании в целом, так и об отдельном человеке.

jobingood.com/

Источник: https://hr-portal.ru/article/50-voprosov-dlya-lichnoy-besedy-s-sotrudnikom